با توجه به نوشته‌ای جدید که در هاروارد بیزینس منتشر شده است، ارائه بازخورد به همکاران به ندرت مفید واقع می‌شود. نویسندگان استدلال می‌کنند که انتقاد سازنده به افراد کمکی نمی‌کند و وقتی کاستی‌های فردی را برجسته می‌کنید، در واقع مانع یادگیری او می‌شوید. آنها می‌گویند که مدیران باید کارکنان را تشویق کنند که کمتر نگران نقاط ضعف خود باشند و در عوض روی نقاط قوت خود تمرکز کنند.
تحقیقات و تجربه هاروارد بیزینس در مرکز رهبری خلاق (CCL)، آنها را به نتیجه‌گیری متفاوتی سوق می‌دهد: بازخورد – چه مثبت و چه منفی – برای کمک به مدیران برای ارتقای بهترین ویژگی‌های خود و پرداختن به بدترین آنها ضروری است تا بتوانند در رهبری برتر باشند.
چندین ایده در این مقاله وجود دارد که نشان می‌دهد که بازخورد باید چگونه باید باشد.
مراحل ارائه بازخورد موثر مدیریتی
1. مشاهده با چشم باز
اولین قانون در ارائه بازخورد اثربخش ساده است: شما فقط می‌توانید در مورد آنچه می‌بینید و می‌شنوید بازخورد بدهید.
اگر یکی از کارمندان مشکلی را با همکار خود مطرح می‌کند، برای بازخورددهی به همکارش عجله نکنید. در عوض، آنها را با دقت بیشتری تحت نظر بگیرید تا خودتان متوجه شوید.
به یاد داشته باشید که در مشاهدات خود عینی باشید.
بازخورد مبتنی بر تعصب، حالتی برای کارمند است که آن را شخصی کند. به‌عنوان‌مثال، اگر می‌شنیدم که یکی از کارمندانم تنبل است و می‌دیدم که میزش به‌هم‌ریخته است، ممکن است احساس تنبلی کنم. اما ممکن است من نسبت به آراستگی تعصب داشته باشم، درحالی‌که، در واقعیت، کارمند آن‌قدر مشغول است که نتواند تمیز کند. او حتی ممکن است در شلوغی بهتر کار کند.
برای عینی ماندن، به این می‌پردازم که آیا (و چگونه) کار او در مقایسه با هنجارش رنج می‌برد یا خیر. این به من کمک می‌کند تا یک موضوع خاص و مرتبط با کار را با او در میان بگذارم و به ما چیزی بدهد تا یک بحث عینی و مشارکتی در اطراف داشته باشیم.
2. پرسش 3 سوال از خود
من دوست دارم این مرحله بعدی، یعنی – بعد از مشاهده و قبل از ارائه‌بازخورد – را مرحله “قبل از اینکه خودت را خراب کنی خودت را بررسی کن” بنامم. متوجه می‌شوم که مدیران اغلب آمادگی ارائه‌بازخورد را ندارند. بنابراین مکالمه بی‌هدف است و کارمند احساس می‌کند که گیج شده. در عوض، چند لحظه وقت بگذارید و سؤالات زیر را بپرسید:
- آیا آنچه را که می‌خواهم تغییر ببینم شناسایی کرده‌ام؟ اگر چنین است، نحوه برقراری ارتباط با شرایط خاص را بیابید. مبهم است: «به نظر می‌رسید که در جلسه امروز ما بی‌تفاوت بودید». در عوض، حقایق (عینی) را شناسایی کنید: «به نظر می‌رسید که در جلسه امروز ما بی‌تفاوت به نظر می‌رسید، زیرا مثل همیشه در گفتگو شرکت نکردید». اکنون، کارمند می‌داند که درباره چه رفتاری بازخورد می‌دهید و چگونه باید آن را تنظیم کند.
- تجربه این فرد در کار در هفته‌ها و ماه‌های اخیر چگونه بوده است؟ رفتار در خلاء اتفاق نمی‌افتد. ممکن است شرایط تسکین دهنده‌ای (یک مسئله خانوادگی، یک تغییر عمده در ساختار تیم آنها) وجود داشته باشد.
- با این بازخورد نیازهای چه کسانی را برآورده می‌کنم؟ همه بازخوردهایی که احساس می‌کنید مجبور به ارائه آن هستید برای کارمند مفید نیستند. گاهی اوقات، انگیزه برای دادن بازخورد ممکن است در واقع از محل ناامیدی ناشی شود. تشخیص تفاوت ممکن است دشوار باشد، بنابراین از یک همکار مورد اعتماد بخواهید که دیدگاهی را به شما بدهد.
3. ایجاد اعتماد
با پوشش مراحل یک و دو، شما آماده ارائه‌بازخورد هستید. بااین‌حال، اگر رابطه خوبی با کارمند نداشته باشید، ارائه‌بازخورد توسط مدیریت می‌تواند دلهره‌آور باشد. به همین ترتیب، دادن بازخورد به کسی که خیلی نزدیک به او هستید ممکن است دشوار باشد. در این موارد، با ایجاد اعتماد در گفتگو شروع کنید.
4. تنظیم مراحل عملی
ارائه‌بازخورد توسط مدیریت به تحویل آن ختم نمی‌شود. باید مراحل عملی آن را نیز تنظیم کنید.
به‌جای اینکه بگویید: «این چیزی است که شما انجام دادید، و این چیزی است که من می‌خواهم شما انجام دهید»، در مورد گزینه‌های مختلف برای حرکت روبه‌جلو صحبت کنید و گام‌های اقدام واضحی را تعیین کنید. بپرسید، “به نظر شما ما چه‌کاری می‌توانیم انجام دهیم؟” و “به چه چیزی می‌توانید متعهد شوید، و چه زمانی می‌توانیم آن را پیگیری کنیم؟” اگر از این طریق اهداف مشترکی ایجاد می‌کنید، از طرف شخصی که به او بازخورد می‌دهید، یک خرید متقابل دریافت می‌کنید. هنگامی‌که فرد برخی از آن تغییرات را ایجاد کرد، آنها را بشناسید و جشن بگیرید.
اکثر کارمندان گزارش می‌دهند که بازخورد بیشتری می‌خواهند.
به‌عنوان یک مدیر، اطمینان حاصل کنید که ارائه‌بازخورد شما منسجم و راهبردی است و این مراحل را دنبال می‌کند و احتمالاً گفتگوهای سازنده‌ای با کارمندان در مورد عملکرد آنها خواهید داشت و شاهد پیشرفت‌های واقعی خواهید بود. درواقع، پس‌ازاینکه یک یا دو بار فرآیند ارائه بازخورد اثربخش مدیریتی را با یک کارمند انجام دادید، ممکن است قبل از اینکه شما آن را ارائه دهید، شروع به درخواست ارائه‌بازخورد از شما کنند.
اصول زیر را به یاد داشته باشید:
- قبل از صحبت کردن مطمئن شوید که رئیستان پذیرای بازخورد هست.
- آنچه را که در سازمان یا واحد می‌بینید و می‌شنوید، با او در میان بگذارید.
- به این مسئله توجه کنید که چگونه می‌توانید به او کمک کنید تا بهبود یابد، نه اینکه که اگر شما رئیس بودید، چه می‌کردید.
- در صورت درخواست نکردن بازخورد، فرض نکنید رئیستان بازخورد نمی‌خواهد. این موضوع را از او بپرسید.
- تصور نکنید که همه چیز را درباره شرایط و موقعیت رئیستان می‌دانید.
- ارائه بازخورد منفی را به عنوان راهی برای انتقام گرفتن از رئیس خود نبینید.
مطالعه موردی شماره۱: برای ارائه بازخورد به رئیستان، ابتدا شما از او تقاضای بازخورد کنید.
سارا در یک تیم که تحت رهبری سیمون بود، کار می‌کرد. سیمون بسیار خوب عمل می‌کرد اما تجربه و آموزش رسمی مدیریتی نداشت.
به دلیل همکاری طولانی‌تر با سازمان، سارا تجربه بیشتری داشت و می‌دانست که اگر سیمون کمک مورد نیازش را داشته باشد، کار او هم آسانتر می‌شود.
سارا گفت:
«از خودم پرسیدم: چطور می‌توانم راهی برای کمک به او پیدا کنم بدون اینکه آن را تهدیدی برای جایگاهش ببیند؟»
او تصمیم گرفت با نشست و برخاست با او شروع کند و چیزهایی را که روی آن کار کرده بود برای او توضیح داد و از او پرسید که آیا می‌تواند به او بازخورد بدهد.
سپس به او گفت:
«رئیسِ شما نمی‌بیند که هر روز چه می‌کنید، اما من می‌بینم. به عنوان مثال، می‌دانم که در حال حاضر ارائه‌های زیادی انجام می‌دهید، و خوشحال می‌شوم که اگر برایتان مفید است، به شما بازخورد ارائه دهم.»
سیمون آسوده شد که مجبور نیست وانمود کند که خطا‌ناپذیر است و برای ارائه بازخورد صریح می‌تواند به سارا اعتماد کند. هرچه رابطه کاری آنها توسعه یافت، هرکدام کارهایی را به یکدیگر می‌سپردند که می‌خواستند دیگری مراقب انجام آن باشد.
سارا گفت:
«من فکر می‌کنم ما به یکدیگر کمک کردیم تا در سازمان موفق باشیم.»
بعد از آن سارا و سایمون به شغل‌های دیگری منتقل شدند، اما همچنان برای مشاوره به یکدیگر مراجعه می‌کنند.
مطالعه موردی شماره ۲: صدای سازمان باشید.
اندکی پس از آن‌که جرارد مدیرعامل یک بیمارستان شد، همکار سابق خود جک را به عنوان سرپرست استخدام کرد. جک و جرارد قبلا با هم کار کرده بودند. به دلیل روابط کاری قبلی، جرارد به جک اعتماد می‌کرد تا آنچه را که در سازمان می‌شنید و می‌دید، با او به اشتراک بگذارد.
چند سال قبل، جرارد در بخشی که به نتایج بهتری نیاز داشت، تغییراتی ایجاد کرد. به دلیل این تغییرات، گلایه‌های قابل فهمی در واحد تحت رهبری او وجود داشت. جرارد سعی کرد کل واحد را بهم پیوسته نگه دارد و از همه خواست که این گلایه‌ها را کنار بگذارند. با این حال، کارکنان جلسه را با ناراحتی ترک کردند. جرارد رو به جک کرد و ارزیابی او را خواست.
در این شرایط جک چه کاری می‌توانست انجام دهد؟
می‌توانست به راحتی از جرارد دلجویی کند و بگوید:
«تو کار درست را انجام دادی.»
اما او از چندین شرکت کننده در جلسه شنیده بود که جلسه خوب پیش نرفته است. با جرارد صادق بود، آنچه را كه شنیده بود با او در میان گذاشت و توضیح داد كه چه كاری را باید متفاوت انجام می‌داد. جک گفت:
«من توانستم این بازخورد را به او بدهم زیرا او به من اعتماد داشت. اگر اعتمادی وجود نداشته باشد، بازخورد می‌تواند اشتباه برداشت شود.»
جرارد از او بخاطر صداقتش تشکر کرد و در مورد جبران خسارت‌های وارد شده در جلسه، تصمیم گرفت.
کمی بعد در جلسه رهبری، جرارد در مورد بازخوردهایی که دریافت کرده بود صحبت کرد و به تیمش توضیح داد که چگونه او بر اساس بازخوردها رفتار خود را تغییر داده است.
این باعث شد جک، جرارد را به عنوان رهبری که از دریافت بازخورد، استقبال و استفاده می‌کند، بشناسد.
منابع :
