مقدمه: یک سازمان کوچک، یک چالش بزرگ
چند ماه پیش، به عنوان مشاور مدیریت در یک شرکت بازرگانی ۱۰ نفره وارد شدم تا مشکلات مدیریتی در بخش فروش و دیجیتال مارکتینگ را بررسی کنم. تیم، ترکیبی از افراد خلاق و متخصص بود:
- تصویربردار و ادیتور
- گرافیست و طراح هویت بصری
- تولیدکننده محتوای متنی و کانتنت مارکتینگ
- ایده‌پرداز
- بلاگر و بازیگر
- مدیر شبکه‌های اجتماعی
- مدیر فروش (که در واقع مدیر میان‌رده بخش بود)
در ظاهر، تیم کاملاً حرفه‌ای به نظر می‌رسید، اما مشکل عمیقی وجود داشت: آن‌ها نمی‌توانستند تصمیم‌گیری‌های درستی انجام دهند و در نتیجه، کارها به‌طور مداوم به تأیید مدیر ارشد می‌رسید.
اما نکته جالب‌تر این بود که این افراد واقعاً باهوش بودند! مشکل این نبود که استعداد یا دانش نداشتند، بلکه آن‌ها هرگز در زندگی، مهارت تصمیم‌گیری را نیاموخته بودند.
فصل اول: کارفرمایی که فقط نتیجه را می‌بیند
از همان جلسات اول متوجه شدم که کارفرما فقط بر اساس نتیجه، کیفیت تصمیمات را ارزیابی می‌کند. برای مثال، در یکی از جلسات گفت:
«مدیر فروش ما تصمیم گرفت روی یک کمپین تبلیغاتی اینفلوئنسری سرمایه‌گذاری کنیم. هزینه زیادی کردیم، اما فروش چندانی اضافه نشد. این یعنی تصمیم بدی بود!»
از او پرسیدم: «آیا قبل از اجرا، تیم تحقیقات بازار انجام داد؟ داده‌های قبلی بررسی شد؟ آیا ریسک‌های احتمالی تحلیل شد؟»
او گفت: «بله، ولی نتیجه نگرفتیم. پس معلوم است که اشتباه کرده‌اند!»
در این لحظه، متوجه شدم که او درک درستی از فرآیند تصمیم‌گیری ندارد. برای او، تنها چیزی که اهمیت داشت، خروجی نهایی بود، نه اینکه چقدر مسیر درستی طی شده است.
تصمیم‌گیری مانند بازی شطرنج است: یک حرکت درست ممکن است در کوتاه‌مدت نتیجه ندهد، اما در بلندمدت پیروزی را تضمین می‌کند. در مقابل، یک حرکت اشتباه ممکن است به‌طور تصادفی به نتیجه برسد، اما در نهایت بازنده خواهی بود.
فصل دوم: مدیر میان‌رده‌ای که هیچ‌وقت تصمیم نگرفته بود
در جلسه‌ای با مدیر فروش، از او خواستم که درباره روند تصمیم‌گیری‌اش توضیح دهد. او گفت:
«راستش، همیشه دوست داشتم مستقل باشم، اما در نهایت همه چیز را با مدیر هماهنگ می‌کنم. چون اگر تصمیمی بگیرم و اشتباه باشد، متهم می‌شوم که کار را خراب کرده‌ام.»
پرسیدم: «وقتی این شغل را پذیرفتی، چطور تصمیم گرفتی که بیایی اینجا کار کنی؟»
او خندید و گفت: «خب، حقوقش خوب بود و به نظرم موقعیت بهتری از شغل قبلی‌ام داشت.»
پرسیدم: «آیا بررسی کردی که آیا این شرکت مسیر رشد دارد؟ آیا مدل کاری و ارزش‌های آن با روحیاتت هماهنگ است؟ آیا پتانسیل پیشرفت بلندمدت برای تو وجود دارد؟»
او مکث کرد و بعد از چند لحظه گفت: «راستش، نه! فقط دیدم که حقوقش بالاتر است و قبول کردم.»
اینجا بود که متوجه شدیم مشکل، فقط در سازمان نیست. بلکه افراد، از کودکی آموزش ندیده‌اند که چگونه تصمیم بگیرند. این مدیر باهوش بود، اما مهارت تصمیم‌گیری نداشت، چون هرگز در مدرسه، دانشگاه یا حتی در خانواده یاد نگرفته بود که چگونه اطلاعات را تحلیل کند، احتمالات را در نظر بگیرد و ریسک‌ها را بسنجند.
او در زندگی شخصی‌اش هم همان روش تصمیم‌گیری را داشت که در کارش دنبال میکرد: بدون تحلیل، فقط بر اساس یک عامل (مثلاً حقوق یا تأیید مدیر ارشد) تصمیم می‌گرفت.
فصل سوم: اصلاح تفکر کارفرما با یک آزمایش ساده
بزرگ‌ترین چالش این پروژه، تغییر ذهنیت کارفرما بود. برای اینکه او را متوجه اشتباهش کنم، یک آزمایش ساده طراحی کردم:
چون کارفرما در حوزه رمز ارز آگاه بود و سرمایه گذاری میکرد مثال در این حوزه زدم
سناریو:
به او گفتم: «فرض کن که در یک انتخاب خرید یا فروش رمز ارز هستی. دو گزینه داری:»
1️⃣ گزینه اول: ۱۰ میلیون تومان را در یک سرمایه‌گذاری محاسبه‌شده و کم‌ریسک قرار دهی، که احتمال ۷۰٪ سود و ۳۰٪ ضرر دارد.
2️⃣ گزینه دوم: به یک شیت کویین بروی و ۵۰٪ شانس سود ۲۰ میلیون تومان و ۵۰٪ شانس از دست دادن تمام پولت را داشته باشی.
پرسیدم: «کدام گزینه را انتخاب می‌کنی؟»
او گفت: «خب، قطعاً گزینه اول! چون بر اساس داده و احتمال‌ها، منطقی‌تر است.»
سپس گفتم: «حالا فرض کن که بعد از سرمایه‌گذاری، بازار ناگهان ریزش کند و ۳۰٪ ضرر کنی. آیا این یعنی تصمیم بدی گرفتی؟»
او مدتی فکر کرد و گفت: «نه، چون تصمیم درست بود، اما شرایط بازار پیش‌بینی‌نشده بود.»
گفتم: «دقیقاً همین موضوع در کسب‌وکار تو هم صادق است. مدیرانت ممکن است تصمیمات درستی بگیرند، اما همیشه نمی‌توان نتیجه را کنترل کرد.»
فصل چهارم: تغییرات در تیم و سازمان
بعد از این جلسات، چند تغییر کلیدی در سازمان اجرا شد:
✅ مدیران میان‌رده یاد گرفتند که تصمیم‌گیری را به دو روش سریع و تحلیلی انجام دهند.
✅ یک سیستم بازخورد جدید طراحی شد که به جای تمرکز بر نتیجه، روی فرآیند تصمیم‌گیری تأکید داشت.
✅ کارفرما متوجه شد که نمی‌تواند همه تصمیمات را خودش بگیرد و به تیم خود آزادی بیشتری داد.
✅ همه اعضای تیم، نه‌تنها در کار، بلکه در زندگی شخصی‌شان نیز شروع به تحلیل تصمیم‌هایشان کردند.
عوارض جانبی ایجاد مدیران میان‌رده وابسته
در بسیاری از سازمان‌ها، مدیران ارشد به‌جای پرورش مدیران میان‌رده توانمند، آن‌ها را به سمت بله‌قربان‌گویی سوق می‌دهند. این مسئله معمولاً به دلیل تمرکز بیش از حد بر نتایج غیرقابل پیش‌بینی است. زمانی که مدیر میان‌رده به خاطر نتایجی که از کنترل او خارج است، مورد سرزنش قرار گیرد، به‌تدریج ترس از تصمیم‌گیری در او شکل می‌گیرد.
عوارض جانبی این وضعیت:
❌ افزایش شدید بار تصمیم‌گیری برای مدیر ارشد
- مدیر ارشد به دلیل عدم توانایی مدیران میان‌رده در تصمیم‌گیری مستقل، مجبور است روزانه ده‌ها تصمیم کوچک و غیرضروری بگیرد.
- در نتیجه، بهره‌وری او کاهش می‌یابد و از تصمیمات راهبردی و کلان بازمی‌ماند.
❌ تبدیل مدیر ارشد به یک اپراتور تصمیم‌گیری
- مدیر ارشد به‌جای هدایت استراتژیک سازمان، فقط تصمیمات جزئی را تأیید یا رد می‌کند.
- سازمان وابسته به مدیر ارشد می‌شود و در نبود او، سیستم مختل می‌گردد.
❌ کاهش انگیزه و مسئولیت‌پذیری مدیران میان‌رده
- مدیران میان‌رده احساس می‌کنند که صرفاً یک واسطه بین مدیر ارشد و کارکنان هستند.
- آن‌ها به جای حل مشکلات، فقط دنبال تأیید مدیران ارشد خواهند بود.
❌ کند شدن سرعت تصمیم‌گیری در سازمان
- وقتی همه چیز باید به تأیید مدیر ارشد برسد، فرآیند تصمیم‌گیری کند و غیرمؤثر می‌شود.
- سازمان در شرایط رقابتی، چابکی خود را از دست می‌دهد.
❌ افزایش نرخ خروج مدیران میان‌رده از سازمان
- مدیرانی که فرصت رشد و تصمیم‌گیری مستقل ندارند، معمولاً به دنبال فرصت‌های شغلی بهتر می‌گردند.
- سازمان مجبور به استخدام و آموزش مداوم مدیران جدید می‌شود که هزینه‌بر و زمان‌بر است.
نتیجه‌گیری: تصمیم‌گیری مهارتی است که باید یاد گرفته شود
این تجربه به من نشان داد که مشکل درک تصمیم‌گیری، نه‌تنها در سازمان‌ها، بلکه در کل سیستم آموزشی و تربیتی ما وجود دارد. افراد از کودکی یاد نمی‌گیرند که چگونه تصمیمات خود را ارزیابی کنند، به همین دلیل وقتی وارد دنیای کار می‌شوند، نمی‌توانند مسئولیت تصمیمات خود را بپذیرند.
راه‌حل این مشکل این است که:
✅ مدیران ارشد یاد بگیرند که فرآیند را از نتیجه تفکیک کنند.
✅ مدیران میان‌رده مهارت‌های تصمیم‌گیری تحلیلی را یاد بگیرند.
✅ فرهنگ سازمانی به جای سرزنش بر اساس نتیجه، یادگیری از فرآیند را تشویق کند.
تصمیم‌گیری یک مهارت است، نه یک قمار. اگر این مهارت را یاد نگیریم، در زندگی و کار، فقط بخت و اقبال برایمان تصمیم خواهد گرفت.
توضیح مهم: این تجربه مشاوره‌ای با حفظ کامل محرمانگی اطلاعات، و با اطلاع کارفرما و کارکنان آن مجموعه منتشر شده است. تمامی جزئیات به گونه‌ای بازنویسی شده‌اند که هویت افراد و سازمان قابل شناسایی نباشد، اما نکات کلیدی مدیریتی و چالش‌های مطرح‌شده کاملاً واقعی هستند. هدف از انتشار این مطلب، به اشتراک‌گذاری تجربیات و کمک به بهبود فرآیندهای تصمیم‌گیری در سازمان‌هاست.
