سبک‌های رهبری روشی‌هایی است که یک رهبر با گزینش و عمل به آن تلاش می‌کند به اهدافش برسد. در این بخش راهنمایی‌هایی ارائه می‌شود برای اینكه بدانید سبک‌های مختلف رهبری كدام هستند، كدام یك كم‌تر یا بیشتر موثر هستند و شما چطور می‌توانید سبك جدیدی در پیش بگیرید، یا سبک فعلی‌تان را تغییر دهید تا به سبك مطلوبی كه آرزو دارید دست پیدا كنید.
سبک رهبری یعنی چه؟
به نقل از جان گاردنر در كتاب «درباره رهبری»: «رهبری فرآیندی است از متقاعدسازی‌ها، یا مدل‌سازی‌هایی كه فرد یا تیم رهبری توسط آن گروهی را وامی‌دارد تا اهداف و مقاصدی را دنبال كنند كه رهبر پیش رو دارد، یا رهبر و پیروانش ارائه می‌كنند.» اگر ما این تعریف را قبول داشته باشیم، سبك رهبری شیوه‌ای است كه این فرآیند با آن به اجرا درمی‌آید.
سبک یك رهبر دربرگیرنده آن است كه او در داخل و خارج سازمان چطور با دیگران ارتباط برقرار می‌كند، نظرش نسبت به خود و مقامش چیست، و تا حد زیادی، اینكه آیا رهبر موفقی است یا خیر. اگر لازم است كاری انجام شود، رهبر چطور دست به كار انجامش می‌شود؟ اگر یك مورد اضطراری پیش بیاید، چطور از عهده‌اش برمی‌آید؟ اگر یك سازمان به حمایت باهمستان نیاز داشته باشد، رهبر چطور آن را تجهیز می‌كند؟ همه این‌ها به سبک رهبری بستگی دارد.
چرا باید به سبک رهبری توجه شود؟
سبک رهبری یك سازمان، هم در ماهیت آن سازمان هم در رابطه‌اش با باهمستان منعكس می‌شود. اگر یك رهبر شكاک باشد و نسبت به قدرت دیگران حسادت كند، احتمال دارد افراد دیگر سازمان هم در مراوده با همكاران و باهمستان مشابه او رفتار كنند. اگر یك رهبر مهربان و اهل همکاری باشد، رفتاری مشابه را در بین كاركنان ترغیب خواهد كرد و آنها با سازمان‌های دیگر نیز همكاری و همیاری خواهند كرد.
رفتار یك رهبر، به اشكال مختلف معرف سازمان اوست. اگر قرار باشد سازمانی نسبت به فلسفه و ماموریتش وفادار باشد، سبك رهبری آن سازمان هم باید با این وفاداری همخوان باشد. یک رهبر مستبد و خودمختار، در یك سازمان دموكراتیک (مردمی) بی‌نظمی ایجاد می‌كند. رهبری كه فقط به سود و زیان اهمیت می‌دهد، در سازمانی كه بر مبنای ارزش‌های انسانی ساخته شده، می‌تواند هدف و مقصد كار را تضعیف كند. به این دلیل، آگاهی نسبت به سبك خودتان به عنوان یك رهبر و سبك كسانی كه به عنوان رهبر استخدام می‌كنید، در نگه‌داشت سازمانتان در مسیر درست، تعیین‌كننده است.
مفاهیم رهبری
شاید مشكلاتی كه سبك رهبریت یک سازمان می‌تواند ایجاد كند، به اندازه نمونه‌های زیر چشمگیر نباشد، اما در هر حال بر افراد داخل سازمان و كل عملكرد سازمان تاثیر عمیق خواهد گذاشت. سبك‌ها باید با نظریات رهبر و سازمانش درباره اینكه رهبریت چیست و چه می‌كند، همخوانی داشته باشد. مفاهیم ممكن عبارتند از:
- اِعمال قدرت. رهبری موضوع پیگیری اهداف خود فرد است. اِعمال قدرت بر دیگران، خود یك هدف است و جایگاه فرد را به عنوان یك رهبر تحكیم می‌كند.
- كسب و استفاده از امتیازات یك مقام بالا. رهبری یعنی رسیدن به قله و اینكه فرد به عنوان عالی‌ترین مقام شناخته شود.
- رئیس بودن. رهبری یعنی سرپرستی و نظارت بر كار سازمان و اینكه به افراد گفته شود چه وقت چه كاری را انجام دهند و دادن پاداش یا اِعمال تنبیه مقتضی.
- كارمحوری. رهبری یعنی به انجام رساندن كار. فقط همین مهم است.
- مراقبت از افراد. رهبری یعنی مواظبت از افراد تحت رهبری و کسب اطمینان از اینكه همه نیازهایشان برطرف می‌شود.
- توانمندسازی. رهبری یعنی كمك به افراد تحت رهبری برای كسب توانایی و رهبر شدن.
با روی هم گذاشتن این دو قلم آخر، مفهوم دیگری هم اضافه می‌كنیم و آن اینكه، یكی از جنبه‌های رهبری پرورش رشد فردی (و حرفه‌ای) در دیگران است.
- رهبری اخلاقی. رهبر، با نیروی شخصیتی و معیارهای متعالی‌اش، انتظاراتی ایجاد می‌كند و دیگران را به سطح خودش می‌كشاند.
- ایجاد یك چشم‌انداز و كار برای رسیدن به آن. رهبری یعنی توانایی به چشم آوردن یك هدف و ایجاد انگیزه در دیگران برای كار كردن با شما در جهت رسیدن به آن هدف.
روش‌های رهبری
در بسیاری و شاید در اكثر سازمان‌ها، بیش از یكی از این مفاهیم، رهبری را تعریف می‌كند. هر یك از این‌ها در برگیرنده روش خاصی از رهبری است و رهبران می‌توانند از چندین روش استفاده كنند.
- اعمال قدرت محض. «یا روش من یا اخراج». اگر آنچه را كه رهبر از شما می‌خواهد، هر قدر هم غیرمنطقی، انجام ندهید، اخراجید. تصمیمات رهبر چون و چرا ندارد و هیچ كس دیگر هم تصمیم‌گیرنده نیست.
- سیاست‌بازی. رهبر افراد را در مقابل یكدیگر قرار می‌دهد، درون سازمان چنددستگی ایجاد می‌كند، «متحدین»ش را تقویت و «دشمنان»ش را منزوی می‌كند. (از طریق لطف كردن یا چشم‌پوشی از عملكردهای ضعیف) افراد را مدیون خودش می‌كند تا در موقع لزوم دِین‌شان را بپردارند. و به این ترتیب افراد و رویدادها را مطابق میل خودش دستكاری می‌كند.
- استفاده از روابط. رهبر روابط مثبت و مستحكمی با همه یا اغلب افراد سازمان برقرار می‌كند و از این روابط برای هدایت افراد در جهت‌های مشخص استفاده می‌كند. افراد هر چه را از آنها بخواهند، به خاطر رابطه‌ای كه با رهبر دارند انجام می‌دهند، نه به خاطر دلایل وابسته به خود آن كار.
- مدل‌سازی. رهبر ممكن است رفتارها یا عملكردهای خاصی را از افراد بخواهد یا نخواهد، اما خودش آن رفتارها را از خود نشان می‌دهد و انتظار یا اشاره ضمنی دارد كه دیگران هم از او تبعیت كنند.
در سیسیل، یك باستان‌شناس جوان سرپرست حفاری بود. او وظیفه داشت با كارگران حفاری محلی مذاكره و آنها را سازمان‌دهی كند. كارگران، كه عموما دو برابر سن او را داشتند، آن كار را به چشم فرصتی می‌دیدند كه در آن می‌توانستند بدون اینكه كاری انجام دهند، پول درآورند (و این را اعضای مافیای محلی كه آنها را به خدمت گرفته بودند، به ایشان گفته بودند).
جوان سرپرست با صحبت كردن به لهجه محلی خودشان و احترام گذاشتن به آنها، غافلگیرشان كرد. اما آنچه بیش از همه متعجبشان كرد این بود كه او بعد از آنكه به‌دقت برایشان توضیح داد كه چه كاری را به چه صورت باید انجام دهند، بالای سرشان نایستاد و به تك‌تكشان نگفت كه چه باید بكند. در عوض به‌سادگی پشت كرد و سر كار خودش رفت. پیرترها، متاثر و شرمنده شدند و آنها هم شروع به كار كردند. آنها یك بار دیگر هم شگفت‌زده شدند، وقتی دیدند كه باستان‌شناس جوان آماده انجام هر كاری – هر قدر سخت و كثیف – بود و اینكه اگرچه آنها كشاورز بودند و به كار یدی عادت داشتند، اما هر چه تلاش می‌كردند، نمی‌توانستند بیشتر از او كار كنند. برخلاف انتظارات اولیه‌شان، در مدتی كه تحت استخدام بودند سخت كار كردند… بی‌آنكه سرپرست دستوری به آنها بدهد.
- ترغیب. رهبر از طریق مذاكره، استدلال، ارائه تكنیک، یا روش‌های برانگیزنده دیگر، افراد را متقاعد می‌كند كه آنچه رهبر می‌خواهد در واقع بهترین روش است، یا با آنچه مورد نظر آن‌هاست، هم‌سویی دارد.
- تقسیم قدرت. بعضی از رهبران تصمیم می‌گیرند بخشی از کار رهبری‌شان را از طریق ذی‌نفع‌های دیگر در سازمان انجام دهند. در این وضعیت، كمی از قدرت شخصی‌شان را در ازاین چیزی كه به نظرشان نفوذ بیشتر بر فرآیند تصمیم‌گیری، اهداف و حتی خود سازمان است، به دست‌اندركاران فرآیند تصمیم‌گیری واگذار می‌كنند.
- کاریزما. بعضی از رهبران آنقدر جاذبه دارند كه می‌توانند صرفا با قدرت شخصیت‌شان افراد را جذب خود كنند. در واقع خودشان می‌توانند مدافع باشند و كارهای شگفت‌انگیزی انجام دهند، اما این كارها را از طریق وفاداری افراد و واهمه‌ای كه از او دارند، انجام می‌دهند.
- درگیر كردن دنباله‌روها در هدف. رهبر، دیگران را وامی‌دارد چشم‌اندازهای او برای سازمان را تایید کنند و بر آن اشراف یابند. او این كار را به وسیله جاذبه خود، نیروی ایمان خودش نسبت به قدرت و حقانیت آن چشم‌انداز، یا به وسیله ماهیت خود آن چشم‌انداز انجام می‌دهد.
تركیبات مختلف این روش‌ها و روش‌های دیگر
تركیب مفاهیمی كه رهبر و سازمان از رهبری و شیوه رهبری دارند، تا حد زیادی معرف سبك رهبری است. علاوه بر این، ویژگی‌های رهبری تقریبا همیشه در روابط درون و میان كاركنان، شركا، هیات مدیره و سایر مرتبطین با سازمان و همچنین در سیاست‌ها، عملكردها و برنامه‌های سازمان منعكس می‌شود. در قسمت‌های بعدی این بخش، زمانی كه سبك‌های خاص رهبری را بررسی می‌كنیم، با جزئیات به این ایده خواهیم پرداخت.
در تعریف سبک رهبری عوامل دیگری هم دخیل هستند. مثلا، در بعضی از سازمان‌ها، از رهبرها انتظار می‌رود همه چیز را زیر و رو كنند و تغییرات را بپرورانند و پشتیبانی كنند. در بعضی دیگر، از آنها می‌خواهند كه وضعیت موجود را حفظ كنند. بعضی سازمان‌ها از رهبر می‌خواهند كه فعال و قاطع باشد، در بعضی دیگر می‌خواهند كه منفعل باشد. همه این عوامل و مفاهیم رهبری، روش‌های رهبری، نگرش نسبت به تغییر و قاطعیت با ویژگی‌های شخصیتی و تجربیات فرد به طرق مختلف تركیب می‌شود و سبك‌های مختلف رهبری را به وجود می‌آورد.
عادت های بد رهبری
عادت بد شماره ۱: دوربین خاموش است
واقعا جای تعجب دارد که برخی از مردم در زمان تماس‌های تصویری برای برگزاری جلسه‌های آنلاین، با دوربین خاموش این کار انجام می‌دهند. بهانه برای انجام این کار بسیار زیاد است، از بهانه‌های مربوط به نامرتبی خانه و اوضاع ظاهری گرفته تا مشکلات فنی در مورد برقراری تماس تصوری و وب‌کم. اما این کار باعث می‌شود که بسیاری در این جلسات شکایت بکنند و نتوانند با طرف مقابل خود به درستی ارتباط برقرار کنند. البته که این حرف کاملا درست است . اگر نتوانید شخصی را که در حال صحبت با او هستید را ببینید، مطمئنا ارتباط برقرار کردن با او دشوار می‌شود. ایجاد رابطه و تفاهم در سازمان نیاز توجه به نشانه‌های غیرکلامی و همچنین آنچه گفته می‌شود، دارد.
عادت جدید در سال جدید: دوربین خود را روشن کنید و انجام این کار را برای همه شرکت کنندگان الزامی کنید. سپس توجه کنید که چقدر بهتر می‌توانید همکاران خود را درک کنید و بفهمید. از نشان دادن کمی آشفتگی در پس‌زمینه نترسید، چرا که این نشان می‌دهد شما هم مانند بقیه انسان هستید و از کره‌ای دیگر نیامده‌اید.
عادت بد شماره ۲: عدم رسیدگی به اوضاع کارمندان دورکار
در زمان دورکاری و کار از خانه، ما آن لحظات جذابی که می‌توانیم با همکاران ارتباط برقرار کنیم را از دست می‌دهیم. Slack، Teams و Zoom هنوز نتوانسته‌اند آن را به صورت دیجیتال برای ما بازسازی کنند، اما عبور از کنار همکاران در سالن، وارد شدن به اتاق آنها و گپ زدن در آشپزخانه یا در پاسیو شرکت همه از بین رفته‌اند و شاید در متاورس بتوان به آن دست پیدا کرد.
چیزی که از دست رفته است، توانایی بررسی و مشاهده عملکرد تیم شما است. ممکن است در زمان گذشته توان تشخیص اینکه یک کارمند چه زمانی استرس دارد یا اینکه چه زمانی نمی‌تواند بهترین عملکرد را از خود نشان دهد را، داشتید. اما حالا چطوری می‌توانید این را تشخیص بدهید؟ علاوه بر این، تیم شما باید راه‌های جدیدی برای برقراری ارتباط با یکدیگر پیدا کند و روابط خود را ایجاد کند.
عادت جدید در سال جدید: برای تیم خود زمان و تلاش بیشتری اختصاص دهید. در زمان شروع کار ۱۰ تا ۱۵ دقیقه اول را روی صحبت‌های شخصی، اسکریپت‌ها و به روزرسانی کارها بگذارید. از آنها سؤال کنید و درباره آنها بیشتر بدانید، سؤالاتی مانند “حالت چطور است؟” بپرسید و اگر جواب او مثبت نبود، دلیل آن را جویا شوید. درباره مشکلات از او بپرسید «درباره آن به من بیشتر بگو…»، چرا که این یک روش پیگیری عالی است که ما اغلب از آن برای ترغیب افراد به توضیح بیشتر استفاده می‌کنیم، بدون اینکه آنها را راهنمایی کنم یا احساس ناراحتی در آنها ایجاد کنیم. مهم‌تر از همه به آنها اجازه دهید و از آنها بخواهید که درباره مشکلاتشان با شما صحبت کنند. اجازه دهید تا از احساسات خود بگویند. اعتراف به نگرانی در مورد افزایش موارد بیماری همه‌گیری یا اتفاقی که در خانواده رخ داده، اشکالی ندارد. بگذارید تیم شما به عنوان تکیه گاه به شما نگاه کند.
عادت بد شماره ۳: تاکید بر برگشت به محل کار
آیا شما از جمله رهبرانی بودید که وقتی در سازمان خود صحبت از برگشت به محل کار کردید، با سیلی از آه و ناله مواجه شدید؟ ما و شما می‌دانیم که کار کردن در فضای اداری مزایای بسیاری دارد و به نفع خود کارمند نیز می‌تواند باشد. اما با این حال، بسیاری از افراد در قبال این صحبت گارد دارند، به ویژه زمانی که به شدت تلاش کردند که کار در خانه را یاد بگیرند و البته که بهترین خود را برای کارفرما به نمایش بگذارند.
آنها تقریبا دو سال است که عمدتا بدون وقفه کار می‌کنند، اما این عبارت نشان می‌دهد که اگر یک شرکت می‌خواهد موفق باشد، باید کارها در دفتر کار انجام شود. با این حال، مطالعات نشان می‌دهند که کاهش بهره‌وری ضربه بزرگی است که رهبران صنعت از آن می‌ترسیدند و آنها فکر می‌کنند که با دائمی شدن دورکاری این اتفاق خواهد افتاد. اما نباید این مدل فکر کرد.
یک مطالعه که از زمان شروع همه‌گیری انجام شده است، نشان می‌دهد که ۷۲ درصد از افراد آمریکایی به‌جای بازگشت به وضعیت سال ۲۰۱۹، به دنبال تغییراتی در زندگی خود هستند. فقط ۱۸ درصد می‌خواستند به حالت قبل برگردند. آن افرادی که می‌خواستند برگردند چه کسانی بودند؟ این افراد کمی سن بالایی داشتند، سفیدپوست بودند، محافظه کار و بیشتر نیز از دسته خانم‌ها بودند. آنها کار به روش قدیمی را دوست دارند و به همین دلیل، دوست دارند به دوران قبل از همه‌گیری برگردند. اما زمان، همان‌طور که ما آن را تجربه می‌کنیم، به جلو می‌رود، نه به عقب و به اصطلاح گذشته، گذشته است. پس به جای اینکه در مورد برگرداندن زمان غر بزنیم، چطور است که به آینده و مسیر جلوی خودمان فکر کنیم.
عادت جدید در سال جدید: تغییرات را در آغوش بگیرید و راه حلی را با کارمندان خود ایجاد کنید. برای یادگیری آنچه آنها می‌خواهند وقت بگذارید. به آنها کمک کنید تا نگرانی‌های شما را درک کنند. اگر نگران عدم انسجام تیمی، همکاری، یا یافتن ایده درخشان بعدی هستید، آن را با اعضای تیم به اشتراک بگذارید. اگر قرارداد اجاره‌ی شرکت شما را آزار می‌دهد، شاید آنها بتوانند راه حل را پیدا کنند.
تعداد بالای استعفا به ما نشان می‌دهد که اوضاع از دست خارج شده است. وقتی عنان اختیار از دست خارج می‌شود، به سختی می‌توان تنهایی آن را دوباره به دست آورد. می‌توانید با دیگر افراد صحبت کنید تا به یک روش جدید برسید که مطابق با موقعیت کارکنان باشد. گفتگو را با افرادی که با آنها کار می‌کنید شروع کنید، شاید از طریق همین گفتگوها به ایده‌های مختلف در مورد مشکل برسید و می‌توانید برای آن مسابقه ترتیب دهید و برای تیمی که بهترین ایده‌ها را ارائه دهد، پاداش در نظر بگیرید. در میان سازمان‌هایی که این روش را پیش گرفته‌اند، شادترین کارمندان کسانی هستند که توانسته‌اند در راه حل مشارکت داشته باشند، نه اینکه نظرات و حرف‌ها فقط به آنها دیکته شود.
سخن پایانی
در سال جدید روی چه چیزی باید تمرکز کنید؟ بر اساس آنچه در بیشتر سازمان‌ها مشاهده شده و این روزها رهبران با آن دسته و پنجه نرم می‌کنند، احساس می‌کنیم مشکلات زنجیره تامین و توزیع به این زودی‌ها حل نمی‌شود – اما این بدان معنا نیست که نمی‌توانید دوباره روی آن تمرکز کنید.
با بخش منابع انسانی خود همکاری کنید تا بفهمید که کارکنان شما در این مرحله واقعا چه می‌خواهند و به چه چیزی نیاز دارند. تنها به یک نظرسنجی برای رسیده به سؤالات و چالش‌ها بسنده نکنید. برای این کارها گروه‌های خاص تشکیل دهید و با افراد مستقیما صحبت کنید و در نهایت، خودتان با کارمندان و افراد تیمتان ارتباط برقرار کنید.
بسیاری از شرکت‌ها بالاخره با این واقعیت که کارمندان با ارزش‌ترین دارایی آنها هستند، روبه‌رو شدند. به این ترتیب با آنها به خوبی رفتار کنید، نیازهای آنها را برآورده کنید تا آنها نیازهای شما را برآورده کنند. بالاخره این کارمندان هستند که می‌توانند مشکلات شما را حل کنند.
منابع :
